Рост эффективности предприятия на 30-50 % за счет работы Анти-Кризисного
& Про-Прибыльного штаба

Промышленное (среднесерийное) производство корпусной мебели и плиты ДСП. В сентябре 1998, сразу после наступления финансового кризиса, предприятие имело загрузку производства менее 30%, недостаток запасов и оборотных средств, регулярные перебои поставки сырья и производства. Постоянные убытки на уровне -10% от выручки. Устаревший ассортимент мебели. На фабрике работало прим. 600 человек. Низкий уровень з\платы и постоянные задержки с ее выплатой, провоцировали отток квалифицированного персонала в Москву.

Цели реструктуризации: выход из кризиса, достижение устойчивого и прибыльного функционирования предприятия. Позиция – генеральный директор.

В первый год была проведена реструктуризация по всем ключевым направлениям.

Для повышения деловой активности и результативности сотрудников созданы системы: производственных совещаний (тематика, сроки, участники, типовые вопросы и отчетность); контрольных показателей эффективности; система премирования связанная с прибылью и точкой безубыточности предприятия.

Полностью переработан модельный ряд и ассортимент декоров, по аналогии с европейскими образцами. Выделены (организационно и финансово) два целевых сегмента клиентов и канала продаж: (1) корпусная мебель; (2) полуфабрикаты для производства мебели (плита ДСП, кромочный материал и т.п.). Дифференцированы модели ценообразования и скидок, финансовые условия, процессы размещения и исполнения заказов, системы вознаграждения менеджеров. Налажены конструктивные отношения с клиентами (дилерами). Клиенты получили существенные улучшения: привлекательность товаров, лучшие сроки, цены с учетом условий заказа и предоплаты. В 5 раз вырос объем предоплаты от дилеров и небольших производителей мебели.

Внедрен сквозной процесс планирования и диспетчеризации производства – от размещения заказов до закупки сырья. Оптимизирована оборачиваемость всех категорий запасов: готовая продукция, запасы сырья и материалов, незавершенное производство, дебиторская и кредиторская задолженности. На 40% выросла эффективность использования оборотных средств и соответственно сократилась потребность.

Рост предоплат и снижение потребности в оборотных средствах позволили, без заемных средств, обеспечить и наращивать объемы продаж и производства темпами 25% в месяц

Осенью 1999 года в проведено присоединение еще одного производства корпусной мебели. В 1,5 раза выросли производственные мощности и расширился ассортимент за счет офисной мебели. Оптимизирован инженерно-технический и вспомогательный персонал, и увеличен производственный персонал. Персонал увеличился до 1 тыс.чел.

Без привлечения инвестиций, в апреле 2000 года предприятие имело устойчивый производственный цикл и полную загрузку мощностей на 2-х производственных площадках, положительный финансовый результат на уровне +15% от выручки, среднемесячный объем продаж вырос с $300 000 до $1 200 000. Стоимость бизнеса (по заключению оценщика) увеличилась на 25 млн.руб.

Предприятие – группа компаний, включающая 10 юридических лиц, с товарооборотом 1 млрд.руб. в год, работает на В2В рынках: промышленный инструмент, металлопрокат, слитки спецсталей. Численность персонала 1200 человек.

В следствии, ранее накопленных проблем и наступления экономического кризиса 2008 года финансовое состояние предприятия ухудшилось: регулярное получение убытков, сумма краткосрочных займов приблизилась к сумме годовой выручки и была использована для финансирования долгосрочных проектов и текущих убытков. Средства «замороженные» в проектах модернизации не обеспечивали возврата инвестиций. Предприятие потеряло способность обслуживать и возвращать кредиты, и банки-кредиторы стали требовать их досрочного возврата. Инвестиции (без отдачи), убытки и отзыв кредитов создали жесткий дефицит ликвидности. Первая, самостоятельная попытка собственника вместе с топ-менеджерами реализовать антикризисный план не удалась.

Цель реструктуризации: выйти на устойчивое и безубыточное функционирование, при связанном условии - собственник осуществляет погашение части кредитов за счет продажи части активов. Позиция – первый заместитель генерального директора (мажоритарного собственника).

Структура управления трансформирована из цеховой в корпоративную: центр управления и бизнес-единицы (БЕ) по видам рынков: металлургия, промышленный инструмент, инженерный сервис, недвижимость.

Для каждой БЕ с учетом специфики разработаны: целевые показатели, процессы бюджетирования и управленческая отчетность, новая оптимизированная структура управления, КПЭ и система мотивации, сокращение постоянных расходов.
БЕ «Недвижимость» - центр доходов. Увеличены доходы от сдачи имущества в аренду, что немного снизило финансовую нагрузку.
БЕ «Инженерный сервис» - центр затрат. Достигнуты целевые показатели 3-кратного снижения персонала и 1,5-кратного снижения доли инженерных и коммунальных затрат по отношению к выручке производственных БЕ.
Для центров прибыли - производственных БЕ «Металлургия» и «Проминструмент» реализованы:
- система сквозного производственного планирования;
- оптимизация оборотного капитала и сжатие производственно-затратного цикла, что в 2 раза снизило потребность в оборотных средствах;
- управление коммерческими и производственными процессами по критерию максимизации маржинального дохода, что позволило увеличить маржинальный доход с 15 до 35% (Металлургия) и с 30 до 50% (Проминструмент);
- изменение структуры ассортимента и динамичного ценообразования;
- система премирования в зависимости от маржинального дохода;
- сокращение постоянных затрат на 30-40%.

По результатам реструктуризации, группа компаний выведена на безубыточный результат операционной деятельности, возвращено 20% банковских кредитов и налажена работа без привлечения дополнительных кредитов, а так же стабилизирован производственный цикл в производственных БЕ.

Предприятие с непрерывным циклом, производит гранулированный полиэтилен из жидких углеводородов. Персонал - 3 тысяч человек. Головная структура обеспечивает продажу продукции и поставки основного сырья, и оплачивает стоимость переработки сырья (производства полиэтилена). Финансирование осуществляется регулярно. Бюджет (собственный, без давальческого сырья) $9 млн./мес. Финансовый результат – положительный. При этом постоянно возникают «временный» дефицит денежных средств, который покрывается за счет кредитов местных банков и квази-недофинансирование мероприятий (работы всегда удорожаются, а финансирование в рамках лимитов).

Цель: улучшить бюджетирование и финансовое управление, повысить прозрачность и эффективность использования денежных средств. Позиция – финансовый директор с двойным подчинением, генеральному директору завода и финансовому директору холдинга.

В рамках существующих бюджетов и оргструктуры выполнен реинжиниринг бизнес-процессов:
- тендерные закупки (в т.ч. различные тендерные процедуры в зависимости о стоимости и видов ресурсов, предварительная подготовка-оптимизация сроков и объемов закупки ресурсов, активное формирование конкуренции поставщиков, регламенты заседаний и принятия решений о победителе, 10 критериев эффективного тендера, последующий контроль исполнения решений по тендеру, аналитика по действиям и результатам тендеров);
- бюджетирование и управление платежами (в т.ч. регламент бюджетирования, права и контрольные условия по согласованию платежей, бюджетная кодификация, информационная форма, содержащая всю исчерпывающую информацию по платежу, электронный реестр);
- контроль затрат (в т.ч. индивидуальные лимитно-контрольные карты для подразделений, фактические проверки объемов и скрытых работ, сравнительный анализ уровня цен, независимая экспертиза, утилизация и невозможность двойного оборота списанных ТМЦ);
- согласование и контроль договоров (в т.ч. классификация договоров по бюджетным статьям, связь бюджетных лимитов и сумм договоров, 4 типа маршрута согласования по разным видам ресурсов и услуг, маршрут согласования доп-соглашений приближен к договору, типовые договора и стандартизированные условия, распорядительная форма «включающая» договор во внутренний контур управления, контроль скрытых работ и промежуточных этапов);

Глубокий реинжиниринг (охват всех уровней управления и подразделений) и автоматизация ключевых участков обеспечили результаты:
- через 2 месяца от временного-постоянного дефицита средств и кредитования перешли к размещению свободных средств на депозитах
- объемы непредвиденных, неожиданных, удорожающих работ сократились в 2-3 раза и не превышали уровень 20%
- экономический эффект в закупках за 12 месяцев составил 7%, без учета инфляционного роста цен.

Производство упаковочных материалов (и продукции) двух типов: полимерная пленка и алюминиевая лента. Персонал – 1 тыс.чел. Завод приобретен холдингом у финансового инвестора (банка), который не участвовал в управлении. Финансовыми потоками управлял менеджмент и выводил часть прибыли через «свои» структуры. Расхожая фраза – «вы тут временные, а мы - постоянные». Выполнение планов продаж и производства на уровне 50%. Финансовый результат - небольшой убыток (2-5%). Регулярная нехватка оборотных средств.

Цель организовать финансовое управление и адаптировать под цели и формат управления нового собственника. Позиция – финансовый директор-главный бухгалтер с двойным подчинением, генеральному директору завода и финансовому директору холдинга.

Управление продажами и расчетами переведены под контроль финансового директора. Устранены вредные посредники (конкуренты, карманные фирмы) и необоснованные скидки. Оптимизирован ассортимент по маржинальной доходности. Налажено рыночное ценообразование.
Для стабильного финансирования и контроля запасов организована давальческая схема (3 юр.лица). Организовано финансовое управление:
- реорганизована финансовая служба;
- процедуры планирования (устранены причины регулярного завышения планов);
- ликвидированы источники и формы завышения затрат;
- внедрено бюджетирование и консолидированный учет (по 3-м юр.лицам)

Реструктурированы активы по типам процессов (полимерная пленка, алюминиевая лента). Обеспечено финансирование инвестпроекта по производству банки из алюминиевой ленты - «РОСТАР».
Проведена реорганизация и выделение цеха по производству полимерной упаковки, с последующей передачей его в профильный дивизион – «Промупаковка».

В результате реализация планов производства и бюджетов вышла на целевой уровень (70-80%), убытки и необоснованные расходы – ликвидированы.
Перешел на должность финансового директора в див. «Промупаковка».

Объединение, включающее Управление и 12 филиалов: 2 ликероводочных и 10 спиртовых заводов. Каждый филиал ведет самостоятельную хозяйственную деятельность (имеет счет и печать), а Управление консолидирует баланс и налоговые обязательства. Общая численность персонала - 1,5 тысяч человек. Объединение является главным налогоплательщиком - обеспечивает 1/3 налоговой составляющей бюджета области. После выборов нового губернатора проявилась проблема т.к. финансовые потоки контролировались людьми, приближенными к прежнему губернатору. Платежи в бюджет сократились, а задолженность резко увеличилась. Денежные средства выводились через взаиморасчеты и бартер. Вторая (рыночная) проблема – продажа спирта за пределы региона сократились, а внутреннее потребление покрывается мощностями 2-3 заводов. Складские (спиртовые) емкости – заполнены, спиртзаводы - простаивают. Финансовый результат – убытки и рост долгов.

Цель – обеспечить максимальные поступления в бюджет региона, прекратить нецелевое использование и «воровство из убытков». Назначение на должность генерального директора объединения осуществлялось распоряжением Губернатора.

Проведен анализ и оценка управленческой деятельности, обоснованности и целевого использования средств. По результатам осуществлена ротация руководителей (90% в управлении, 50% в филиалах), оптимизированы должностные функции и оргструктура, разработаны трудовые контракты и критерии оплаты для руководителей филиалов.

Для организации действенного финансового управления со стороны Управления:
- централизованы денежные потоки;
- централизованы и регламентированы бартерные операции и взаимозачеты;
- организованы расчеты векселями (эмитированными Управлением);
- организован оперативный контроль дебиторской задолженности;
- внедрены бюджеты БДР и БДДС для филиалов и объединения (в целом).

Проведено объединение спиртового завода и ликероводочного завода в Комбинат, что позволило оптимизировать налогообложение. Иначе при номинальной отгрузке (между филиалами) начислялись налоги до момента реальной отгрузки – продаже покупателю.

Для увеличения продаж за пределы региона:
- подготовлено решение законодательного собрания области о снижении доли региональных акцизов, что позволило предложить конкурентоспособную цену;
- дифференцирована структура продаж по двум целевым сегментам (ликероводочные изделия и спирт), а так же организованы отделы продаж.

Управление денежными потоками (со стороны головного офиса) восстановлено.
Объем продаж спирта увеличился на 40%, платежи в бюджет возросли в 2 раза, а кредиторская задолженность стала сокращаться. По завершении активной стадии реструктуризации пост генерального директора передан местному руководителю (номинация губернатора).

Промышленное предприятие, осуществляющее деятельность как группа юридических лиц. Персонал 500 человек, после неоднократных сокращений. В «советское время» предприятие имело численность до 5 тысяч человек и относилось военно-промышленному комплексу. Предприятие имело регулярные простои и получение убытков. Персонал получал з/плату с задержками, нередко через судебных приставов. Ликвидация предприятия и/или продажа активов невозможна из-за выпуска ряда «военных» изделий. Ситуация осложнена неоднократной сменой руководства и недружественными действиями руководителя одной из компаний.

Цель: достижение безубыточного состояния, без привлечения инвестиций. Выбор руководителя (кризис-менеджера) осуществлялся собственником по результатам конкурсного задания – провести диагностику и подготовить план антикризисных мер. Диагностика и план были сделаны в течение 2 недель.

Поскольку «группа компаний» фактически представляла цеховое управление, отягощенное делением на юридические лица, что усиливало проблемы взаимодействия. «Общий котел» в финансах по сути лишал мотивации к экономической эффективности отдельных бизнес-единиц. Первым делом формат и объекты управления были приведены к реальному управлению бизнес-единицами (БЕ).

Для всех БЕ установлены общие бюджетно-финансовые правила и правила трансфертного ценообразования, что минимизировало налоги и «накрутки» цен для «своих» предприятий. Вместо типичных наценок +20-30% получили снижение внутренних цен на (минус) 5-10%.
Для каждой БЕ были разработаны «самостоятельные» бюджеты, максимально-точно отвечающие специфике и структуре бизнеса.
Для высших и средних менеджеров установлены КПЭ (как параметры премирования), определяющие реальные экономические результаты бизнес-единиц.
По всем БЕ оптимизирована организационная структура, минимизированы затраты и непроизводственные потери.

В производственной бизнес-единице, настроены ключевые бизнес-процессы: планирования и диспетчеризации производства, управления закупками и запасами. Объем закупаемых партий уменьшился в 5-10 раз, а доля своевременно-выполненных заказов возросла с 42 до 78%. Усовершенствование системы диспетчеризации, нарядов и оплаты труда позволили в 2 раза сократить численность персонала, при увеличении объемов производства. Для всех категорий персонала премирование было «привязано» к показателю маржинального дохода.

В непрофильных БЕ «Аренда» и «Автотранспорт» налажены бизнес процессы мониторинга рынка и ценообразования, продажи своих услуг, нормирования общехозяйственных затрат.
В сервисной БЕ «Теплоэнергосервис» оптимизированы затраты и достигнут безубыточный бюджет под существующие объемы услуг для внутренних и внешних потребителей.

Достигнуто целевое состояние - безубыточности каждой БЕ и положительного совокупного финансового результата. Инвестиции и кредиты не привлекались. По завершении проекта объект был передан менеджеру, приглашенному на следующий этап развития – создания новых предприятий.

Санаторий как проблемный и непрофильный актив (по невыплаченному кредиту) перешел под контроль московского банка. Численность персонала 120 чел. Загрузка ниже средней. Постройка конца 90-х годов, ремонт номерного фонда сделан до кризиса 2008 года. Операционной прибыли хватает только на собственные затраты, недостаточно для покрытия арендной платы (за имущественный комплекс) или возврата инвестиций.

Цель - повысить экономическую эффективность актива, увеличить прибыль и прозрачность бизнеса для максимизации его стоимости перед продажей. Позиция – представитель собственника, член наблюдательного совета.

Программа реструктуризации.
Рыночное позиционирование. Отстройка от конкурентов - санаториев Кавказских Минеральных Вод и Московской области, непосредственных соседей (рядом 3 санатория). Выбрана ориентация на отдых и оздоровление московских семей среднего возраста с детьми по причинам:
- более высокая платежеспособность (соответствует более качественному номерному фонду),
- устойчивый (в РФ) рост часто-болеющих детей (ЧБД) в возрасте до 7-8 лет,
- хорошая транспортная доступность на уровне «дальнего подмосковья»,
- это существенное отличие на фоне однообразных, ближайших, конкурентов.
Созданы условия для отдыха и оздоровления с детьми: детский центр (150кв.м.) и открытая игровая зона, специализированные лечебные и досуговые программы.
Ремонт и модернизация осуществлялись за счет собственных средств.

Реорганизован и расширен отдел продаж, ведена специализация по категориям клиентов.
Увеличен номерной фонд на 10% за счет «деления» 2-комнатных «полулюксов» (с меньшей загрузкой) на 1-комнатные «стандарты» (пользующиеся большим спросом).
Трансформированы бизнес-процессы:
- встречи-размещения-первичного приема пациентов, ликвидировано узкое место и в 2 раза увеличена «производительность» в пиковые моменты. Переведены на аутсорсинг:
- питание (при сопоставимых ценах выросло качество и конкурентоспособность для московской аудитории)
- автотранспорт (сокращен парк транспорта, водителей, прямых и косвенных расходов).

Сокращена численность в 1.5 раза (до 80 человек) и увеличена средняя з\плата на 15-20%. Сокращены затраты на 25%. Рост доходов составил 10% и операционной прибыли в 4 раза.

Центральная клиническая больница (ранее 5-я градская) оказывает стационарную и поликлиническую помощь всем жителям города. Численность персонала: фактически – 400 чел., штатных единиц – 600 и большое количество совмещения должностей. Предкризисной состояние - возник существенный дефицит бюджета, а так же риск потери собственности, за счет привлечения «внешней помощи» и «инвестора».

Собственник имущества решил сменить состав наблюдательного совета и менеджмента.
Цель восстановить нормальное функционирование и управляемость, избежать рисков банкротства. Позиция – директор (позиция главного врача – отдельно)

Проведена ревизия работы руководства больницы и анализ процесса госпитализации.
Проведена ротация ряда руководителей администрации и лечебных отделений.

Оптимизирована штатная численность (с 600 до 425 шт.ед.). Разработана система оплаты в зависимости от объема оказанных услуг. Сокращено количество совмещений и переработок (что создавало путаницу и отсутствие контроля)

Привлечены заемные средства на проблемный период. Ликвидирован дефицит бюджета за счет объема услуг и дополнительного финансирования и сокращения отдельных затрат.

Оптимизированы бизнес-процессы:
- плановой госпитализации, вырос показатель «оборачиваемости койки» на 12%.
- контроля доступа на территорию (замкнут периметр и на 20% снижены затраты)

Восстановлен полный контроль и управляемость в интересах собственника.
После чего на имя Патриарха было подано прошение об освобождении от должности.